平成や令和というのはベトナムには関係ないのですが、日本人にとっては節目の意味もあり、頭を切り替えるには良い機会ですので本タイトルにしています。

経済が成長し、人も組織も成長していくここベトナムにおいて、組織をマネジメントする立場にある日本人の皆様がどのようにこの変化を捉え、行動していけば良いのかをまとめました。

『人は変数』

平成時代

・商品市場はハード中心、長い商品サイクル化、雇用者のパワーが強い
・一面的な価値観(金銭報酬が強い)
・人はコスト(要員管理的、同じアウトプットを期待)
・違いを生み出すのは機械
・従業員の体験をおざなりにしても、顧客の体験への影響度は相対的に低い

令和時代

・商品市場のソフト化と短サイクル化によって労働市場に選ばれることの重要性が増した
・価値観の多様化(金銭報酬から意味報酬へ。この仕事をこの会社でする意味とは?)
・人はコストから投資対象へ
・違いを生み出す資源は人へ
・従業員の体験=顧客の体験へ

 

『点から線へ』

平成時代

・入社から活躍までの施策に連動性が無く、点在しているため、効果が低い
・研修等、とにかく内容が大事

令和時代

・入社から活躍までの施策に連動性が有り、従業員体験が良い
・内容はもちろん、何をどの順番でするかが大事

 

『令和時代の従業員体験』

従業員体験の基本公式

従業員体験=体験+期待+認識
この公式の重要性が増す
・企業側が従業員への期待を明確にしないことこそ最大の失敗の要因(受け手にとって明確で無ければ意味が無い)
・従業員は自分でその穴埋めをする(勝手に期待する)
・従業員に対する求める期待と提供する体験を明確にした”取引先契約”を提示すべき(単純な労働契約書とは役割が違う)

期待とは

・自社で期待できることは何か(盛って伝えても後で問題が起きるだけ)
・逆に期待できないことは何か(ここはきちんと伝えた方が良い)

体験とは

・内容から順番へ(従業員体験の設計と言える)
・スパンは短縮化、毎日の体験マネジメントが重要に
-年に1回の人事評価や面談では遅すぎる(最低月1回)
・期待とのギャップの把握
-必ずギャップは生じるので、逃げずに向き合う姿勢が大切

認識とは

・従業員はその体験をどのように認識するか
・あくまで従業員がどのように認識するかで、
日本人がどのように認識して欲しいかではない
・認識には個別差がある(日本人にとってゴキブリは怖い存在の代表格だが、ベトナム人にとってはそれほどでもない)
・素直さがあれば後々修正も出来るが、出来ないことの方が多い(修正できない or 修正したくない)
・従業員の認識は勝手に修正はされない、管理者の絶え間ない努力によってのみ修正される

 

 

令和時代のベトナム人組織マネジメントの変化について
お伝えしてまいりました。

令和うんぬんよりも以前から言われていることではありますが、
節目ということで、頭切り替えていければ良いのかと思います。

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